Alexander Geiser ist eine prominente Figur in der deutschen PR-Szene. Seine Expertise und strategische Beratung sind in zahlreichen hochkarätigen Projekten gefragt.
Düsseldorf/München · Vodafone ringt um die Übernahme von Kabel Deutschland. Dabei setzen alle Beteiligten auf Top-Berater, um sich durchzusetzen. Egal wie die Übernahmeschlacht um Kabel-Deutschland (KD) ausgeht, er wird zu den Gewinnern gehören: Der aktienkurs der von ihm beratene Kabelfirma aus München hat alleine in den vergangenen Wochen um mehr als 20 Prozent zugelegt. So wie Geisers Firma verdienen noch zwei weitere große Kommunikationsagenturen an der Übernahmeschlacht.
Die Vodafone-Gruppe wird vom Ex-Daimler-Manager Roland Klein vertreten: Der ist ebenso wie Alexander Geiser eines der Schwergewichte der deutschen PR-Szene. Klein hat dabei einen enormen Vorteil beim täglichen Kampf um die Meinungshoheit: Seit elf Jahren arbeitet Klein bereits als Partner der Beratungsfirma CNC für Vodafone. Er hatte dutzende Mandate von hochrangigen Konzernen und kennt viele Wirtschaftsjournalisten.
"Extrem wichtig ist das Kartellamt", verkündet Klein. "Und das Kartellamt hält bekanntermaßen wenig davon, wenn alle Kabelfirmen Deutschlands nur einem Inhaber gehören." Das ist schlecht für Kabel Deutschland - weshalb dessen Vertreter Geiser wo immer möglich versucht gegenzuhalten. KD kann den Aktienkurs nur weiter hochdrücken, wenn Aktionäre daran glauben, dass Liberty KD wirklich kaufen darf. Möglicherweise ist der Deutsch-Kanadier Geiser ja wirklich der richtige Mann, um genau das zu verhindern.
"Der Star" nennt das "PR-Magazin" Geiser . Ein Meisterstück hat Geiser in Frankfurt abgeliefert: Bevor Anshu Jain am 1. Juni 2012 als Co-Chef der Deutschen Bank antrat, war sein Image in großen Teilen der Öffentlichkeit verheerend. Mittlerweile wird gelobt, dass Anshu Jain fleißig Deutsch lerne, dass seine Frau Kinderbücher schreibe und dass er auf seinen Bonus verzichtet.
Krise braucht Kommunikation
Die Rolle von Hering Schuppener Consulting
Hering Schuppener Consulting (HSC) ist eine bedeutende Kommunikationsberatung, die in wichtigen Wirtschaftszentren präsent ist.
Hering Schuppener Consulting expandiert nach München - in die Stadt, in der mit CNC einer der großen Rivalen heimisch ist. Obendrein wird ein Ex-CNC-Mann den Standort leiten: Julian Geist. Geist, mehrere Jahre lang Kommunikationschef bei Pro Sieben Sat 1, kommt als Senior Advisor zu Hering Schuppener Consulting (HSC). Gemeinsam mit Regina Frauen und Tanja Dorr, zwei Direktorinnen mit langjähriger Beratungserfahrung bei der Agentur, soll er ab Oktober den Standort aufbauen und das Team erweitern.
Lange Zeit hieß es bei Hering Schuppener, dass man ein Büro in München nicht brauche. Nun hat man offenbar umgedacht. Managing Partner Alexander Geiser sagte: „Für uns ist Bayern schon seit vielen Jahren ein Markt mit hoher Priorität und zahlreichen, engen Kundenverbindungen. In seiner Zeit bei Pro Sieben Sat 1 hat Geist bereits mit HSC gearbeitet.
Wechsel zwischen HSC und CNC - noch dazu auf Top-Ebene - sind sehr selten. Zu seinem Einstieg bei HSC sagte Geist: „München ist der interessanteste Wirtschaftsstandort in Deutschland. Da bin ich - als Münchner - ganz objektiv. Wenn man die Chance bekommt, den Marktführer der Kommunikationsbranche hier beim Aufbau zu unterstützen, kann man nur „Ja“ sagen. Ich habe Hering Schuppener in den letzten zwölf Jahren aus vielen Blickwinkeln kennengelernt: als Kunde, als Konkurrent, als Arbeitskollege auf großen Mandaten und immer als Freund. Ich freue mich sehr, dass jetzt die Teamperspektive dazukommt.
Global hat für diesen Abend ins E-Werk geladen, zu einem jener Empfänge, die es in Berlin an jedem Tag im halben Dutzend gibt. Und die nicht selten ein gefühltes Jahr dauern. 350 Gäste sind gekommen.
Die einstige Guru-Position der Berater übernehmen zunehmend Private-Equity-Granden wie KKR-Europa-Chef Johannes Huth oder Stefan Zuschke, der das Deutschland-Geschäft von BC Partners leitet. Weil Topmanager bei aller pragmatischen Gelassenheit "ein deutlich größeres Schutzbedürfnis entwickelt haben" (Freshfields-Mann Seibt), firmieren auch Spin Doctors wie Alexander Geiser (Hering Schuppener) und Christian Weyand (Brunswick) im inoffiziellen Who's who der Republik. Wo sie auf Anwälte wie Seibt, Ralph Wollburg (Linklaters), Michael Hoffmann-Becking (Hengeler Mueller), Reinhard Pöllath (Pöllath & Partners) oder Christian Cascante (Gleiss Lutz) treffen, die ihre Rolle als mächtige Consiglieri bei Mergern, Transaktionen und anderen heiklen Verrichtungen nicht eingebüßt haben.
Nicht selten vermitteln die Advokaten auch ins Paralleluniversum der Politik - obwohl die Drähte zwischen beiden Welten oft besser sind, als das öffentliche Lamento vieler Manager vermuten lässt. Angela Merkel lädt drei-, viermal im Jahr eine CEO-Gruppe ins Kanzleramt, um die Stimmung auszuloten.
Auch inhaltlich reicht es nicht mehr, im eigenen Süppchen zu rühren. "Topführungskräfte brauchen Anschlussfähigkeit in möglichst viele andere Bereiche, nicht nur Vernetzung unter ihresgleichen", sagt Lars Zimmermann, Senior Advisor bei Egon Zehnder und CEO von Hy!.
Früher waren es Closed Shops im Hinterzimmer, inzwischen zählen nicht mehr Titel und Stand, sondern was einer mitbringt. Personalberater Christoph Zeiss beschreibt die Netzwerke als "internationaler, kleiner und nach Branchen organisiert". Man trifft sich zu sechst oder acht im Garten und grillt. Oder lädt privat nach Hause ein und kocht gleich selbst, wie Robert Gentz von Zalando oder die Gründer von Wimdu.
Der pragmatische, an konkreten Lösungen orientierte "Fail Forward"-Fokus verändert nicht nur das Networking - er definiert auch mit, wie sich das neue Establishment zusammensetzt.
Denn die Topführungskräfte im neuen Establishment "begreifen Management nicht als One-Man-Show und sind geistig unabhängiger von ihren Positionen als die meisten ihrer Vorgänger". Die Charakterisierung gilt auch für die tonangebenden Aufsichtsräte der Nach-Cromme-Ära, deren Position im Elitengeflecht durch die Corporate-Governance-Diskussionen nochmals gestärkt wurde.
Sicher, es gibt sie noch, die Similauner, die Baden Badener Gespräche. Oder die Atlantik-Brücke: Gegenüber der Museumsinsel in Berlin, in unmittelbarer Nähe von Angela Merkels Privatwohnung, residiert der 1952 gegründete Verein, zu dessen aktuell rund 500 Mitgliedern etwa Jürgen Fitschen (Deutsche Bank), Jürgen Grossmann (Ex-RWE), Arend Oetker oder Kai Diekmann ("Bild") zählen.
Die traditionellen Elitetreffs fallen nicht plötzlich in den sozialen Abgrund, weil in Mitte ein paar Apps programmiert werden.
Die Zukunftsmusik spielt woanders.
Der Sektorenfokus und eine globalere Perspektive drängen auch die Beratungen und Investmentbanker aus ihrer Rolle als Deutschland-Erklärer. McKinsey-Chef Cornelius Baur bleibt blass im Vergleich zu Vorgängern wie Herbert Henzler, die Goldman-Sachs-Granden Wolfgang Fink und Jörg Kukies erreichen weder die mediale noch die ökonomische Durchschlagskraft von Alexander Dibelius.
Der Fall Schaeffler-Continental: Ein Lehrstück für Krisenkommunikation
Machtvolle Intrigen, schicksalhafte Wendungen, persönliches Scheitern: Die Übernahme des Giganten Continental durch das Familienunternehmen Schaeffler geriet zum Wirtschaftskrimi. Das „Husarenstück“ gleicht inzwischen einem aristotelischen Drama. Längst geht’s nicht mehr um alternative PR-Strategien - es geht um alles.
Es war ein eher ungewöhnlicher Schritt, den Maria-Elisabeth Schaeffler und ihr Sohn Georg, Gesellschafter der Schaeffler-Gruppe aus Herzogenaurach, Anfang Februar wählten: Über die Medien ließen sie eine Erklärung verbreiten, mit der die Familie „zur öffentlichen Diskussion über die Continental-Transaktion“ Stellung nahm.
Die Schaefflers hofften, damit zu einer Versachlichung beizutragen und mancher - aus ihrer Sicht böswilligen - Deutung den Boden zu entziehen: „Wir sind keine ,Hasardeure’, die sich ,verspekuliert’ oder ,verzockt’ haben.“ Tatsächlich überwog dieser Tenor zuletzt in der heimischen Presse deutlich.
Vorausgegangen waren offen ausgetragene Machtkämpfe zwischen Schaeffler und Continental im Zuge des Übernahmepokers, ein Quasi-Kollaps des Weltfinanzsystems, der jede Kalkulation des Deals zunichte machte - und schließlich eine so unglückliche wie unsensible Selbstinszenierung der bis dahin unsichtbaren Hauptfigur in diesem Spiel, Maria-Elisabeth Schaeffler.
Es waren die Ingredienzien für ein Medienereignis, das es vernehmbar bis auf den Boulevard schaffte. Insofern zeigen sich Experten wenig überrascht über die Medienkarriere dieser „David/Goliath-Story“. Viele Schablonen seien mit ihr bedient worden, analysiert Wolfgang Griepentrog, Chef der Beratungsagentur Words-Values in Köln: etwa Macht und Ohnmacht der Manager-Elite oder die Aura der reichen, attraktiven, kompromisslosen Unternehmerin.
Das Publikum liebt Schlammschlachten, und diese war eine mit Bestbesetzung: hier Continental-Chef Manfred Wennemer in der Rolle als „Ritter von der traurigen Gestalt“, dort Maria-Elisabeth Schaeffler, tituliert als „listige Witwe“, willkommene Projektionsfläche für infamen Sozialneid. Und über allem Altkanzler Gerhard Schröder, der einmal mehr das Bild vom „Genossen der Bosse“ zu bedienen schien.
Immerhin, so die Einschätzung der Fachleute, habe es Schröder als Schlichter vermocht, die Lage seit Ende Januar zu beruhigen. Auch, weil er sich dabei nicht öffentlich zu seiner Rolle und den Inhalten der Schlichtungsarbeit äußerte.
War alles nur eine Verkettung unglücklicher Umstände? Oder handelte es sich doch vor allem um ein Versagen der Kommunikation? Fragt sich allein, welcher Prozess? Der Deal ist zwar nicht ganz abgeschlossen, es geht hier jedoch um die Bewertung der bisher gezeigten Kommunikationsleistung.
Auch der Conti-Sprecher Heimo Prokop mag sich auf Anfrage „nicht im Detail äußern“, um dann doch ein so grundsätzliches wie enttarnendes Statement abzugeben: „Unser Prinzip ist die schnelle, offene und authentische Kommunikation. Wir sind faktenorientiert und sachlich - und das nicht erst seit gestern!“
Jedenfalls zeigt sich Prokop „davon überzeugt, dass wir mit allen unseren Zielgruppen eine glaubwürdige und nachhaltig belastbare Kommunikation etabliert haben“. Dem können PR-Profis nicht folgen: Gerade Continental habe „Kommunikation als Waffe missbraucht“, so einer, der ungenannt bleiben will. Chef Wennemer hätte „frühzeitig den konstruktiven Dialog mit Schaeffler suchen müssen - mehr Argumentation, weniger Kriegsführung“, ergänzt ein anderer. Und Griepentrog kritisiert, es habe „Emotionalisierung im Vordergrund“ gestanden.
Aber auch Schaeffler werden Fehler attestiert. „Sie müssen bei solchen Projekten in Szenarien denken“, mahnt Karl-Heinz Heuser, CEO von Burson-Marsteller in Frankfurt/Main, „dazu gehört eines, das wir als „Perfect Storm“ bezeichnen.“ Dies habe offenbar nicht stattgefunden. Heuser: „Vom Ergebnis her betrachtet, ist die Kommunikationsleistung daher ein Desaster.“
Die Krise entstand nicht durch die Einstiegsankündigung im Juli 2008, sondern durch eine inadäquate Kommunikation der Akteure - nach extern wie vor allem auch untereinander. Ein jeder schien seiner individuellen Agenda zu folgen - trotz der installierten Beraterstäbe: Continental verpflichtete Alexander Geiser von Hering Schuppener, Schaeffler setzte auf Michael Reinert und Markus Breidenstein (A&B Financial Dynamics).
Für manchen Beobachter war allerdings im Kern nicht die Kommunikation das Problem: „Der Deal funktionierte einfach nicht so schnell und so glatt, wie man sich das wünschte“, erklärt Peter Mentner, Leiter Business & Financial Affairs bei der Düsseldorfer Beratung Deekeling Arndt Advisors.
Kollege vom Hoff bewertet die im Verlauf „filmreife“ Übernahme „alles in allem nicht als ,PR-GAU’, sondern absolut und nur als ,Geschäfts-GAU’“.
Die Voraussetzung, seinen Stakeholdern eine „license to operate“ abzuringen, war für Schaeffler immerhin „deutlich besser“, konstatiert Beraterin Sprotte. In der Folge jedoch habe sich im Falle Schaeffler „die öffentliche Meinung sehr stark auf die moralische Bewertung der Übernahme konzentriert“, beobachtet Ulf Posé als Präsident des Ethikverbands der Deutschen Wirtschaft in Frankfurt/Main.
Nach Überzeugung von Berater Griepentrog ist „jetzt eine starke, strategisch ausgerichtete und wertorientierte Kommunikation notwendig, um das Vertrauen der Stakeholder wiederzugewinnen“. Expertin Sprotte mahnt: „Zuerst muss die Schaeffler-Gruppe überhaupt überleben.“
Dringend nötig sei eine unternehmerische Lösung: In welcher Form und mit wem soll das neue Unternehmen Schaeffler-Conti in die Zukunft gehen? Mentner fordert: „Es braucht Zukunftsbilder abseits der Zahlenspiele!“ Und Ethikverbandspräsident Posé rät, öffentliche Auftritte „unter Verzicht auf Statussymbole“ wahrzunehmen.
Zum Beispiel, dass Rechenexempel und Finanzierungskonstrukte nur ein Teil des Deals sind. „Andere Erfolgsfaktoren betreffen das Werben um Akzeptanz innerhalb und außerhalb der beteiligten Unternehmen, notwendige Allianzbildungen zur Durchsetzung der Interessen - etwa mit Arbeitnehmervertretungen - und drittens die Beherrschung der Skandalisierung in den Medien“, so Mentner.
Griepentrog spitzt zu: „Ein CEO hat nur ein wirksames Mittel, um Veränderungen in der Eigentümerstruktur zu beeinflussen: das Argument.“
Ehrenamtlich engagiert sich Geist unter anderem als stellvertretender Vorsitzender des Vorstands der Förderer und Freunde der Bayerischen Staatsbibliothek. Er ist Mitgründer von Startsocial, einer Initiative, die den systematischen Wissenstransfer und die Vernetzung zwischen Wirtschaft und Zivilgesellschaft fördert. Schirmherrin ist Bundeskanzlerin Angela Merkel.
| Thema | Details |
|---|---|
| Karriere | Führende Positionen in PR-Beratungen und Kommunikationsagenturen |
| Expertise | Krisenkommunikation, strategische Beratung, Medienbeziehungen |
| Mandanten | Hochrangige Konzerne und Wirtschaftsunternehmen |
| Netzwerk | Enge Verbindungen zu Wirtschaftsjournalisten, Politikern und anderen Entscheidern |
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